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ePaper created 2015-04-30, 10:11:09 | version 1.38.0
10 nun alle Services entlang des Edelmetallkreislaufs an; früher waren hier beide Geschäftsbereiche in unterschied- lichen Stadien des Prozesses involviert, was für Reibungs- verluste und administrativen Aufwand gesorgt hat. Zusätzlich haben wir allen operativen Bereichen die Aufgabe gegeben, sich noch stärker funktional am Markt auszurichten und gewachsene Hierarchien abzubauen. So wurden Funk- tionen wie Forschung und Entwicklung, Operations oder Vertrieb wesentlich aufgewertet. Zuletzt haben wir das Thema Innovation neu aufgestellt: Innovationsprozesse finden zu- künftig innerhalb der operativen Einheit statt, oder je nach thematischen Cluster auch übergreifend. Solche Initiativen werden durch die einheitliche Organisation und die Beto- nung der funktionalen Verantwortung nun gestärkt und besser möglich. Ich bin überzeugt, dass wir so die Bedürfnisse unserer Kunden, ob in Europa, Asien oder Amerika, noch besser verstehen und schneller Lösungen dafür finden. Wachstum durch Innovation – diesem Ziel soll auch die Global Business Unit „Heraeus New Businesses“ oder kurz HNB dienen. Sind denn die anderen Units nicht schon innovativ genug? JAN RINNERT: Die HNB hat eine besondere Inkubatorfunktion für Technologien, die für eine einzelne operative Business Unit allein betrachtet womöglich nicht genug Potenzial hät- ten, aber aus Sicht von Heraeus insgesamt extrem interessant sein können. Sie bündelt junge, wachstumsträchtige Ge- schäfte und entwickelt diese bis zum Markterfolg. Im Grunde ist die HNB ein Gründerzentrum für Start-up-Unternehmen, die unsere Technologiecluster um neue, teils bahnbrechende Ideen bereichern sollen. Auch die vielversprechende Inno- vation Porocarb® von Heraeus Quarzglas, welche die Leis- tungsfähigkeit von Lithiumbatterien und Brennstoffzellen steigern könnte, hat hier das richtige Umfeld gefunden. Im besten Fall können aus den Start-ups neue Business Units mit großem Geschäftspotenzial erwachsen. Deshalb stellen wir auch wesentlich mehr Forschungs- und Entwicklungs- budget bereit als in den Vorjahren und sind auch offen für strategische Zukäufe. Wie gelingt es Heraeus, noch besser Fuß zu fassen in den Wachstumsmärkten von morgen? JAN RINNERT: Zum einen durch die eben beschriebenen Initia- tiven, unsere Innovationsprozesse zu verbessern. Wir fokus- sieren uns weiter auf die Regionen Asien, Nordamerika und Europa und werden hier unsere Präsenz ausbauen. Die Gründung unseres regionalen Headquarters für Greater China einschließlich Hongkong und Taiwan war ein wichtiger Schritt auf diesem Weg. 40 Jahre nach unserem Eintritt in den chinesischen Markt streben wir nun eine noch bedeu- tendere Rolle an. Ebenfalls unverzichtbar ist die Neuaus- richtung unserer Zentrale in Hanau, in die wir einen hohen zweistelligen Millionenbetrag investieren. Nach und nach werden wir auch auf jedem der drei Kontinente Kompetenzen bündeln, die für die jeweilige Region von besonderer Be- deutung sind. So legen wir den Hebel um auf nachhaltiges Wachstum. Das alles ist ja eine massive Investition in Wachstum – regional, technologisch, organisatorisch. Wann werden wir ernten können, was wir jetzt säen? JAN RINNERT: Im Jahr 2015 gilt es zu beweisen, dass wir mit der neuen Organisation in unseren Märkten erfolgreich sind, um auf dieser Basis ab 2016 eine Phase beschleunigten Wachstums einzuleiten. Mit diesem Ziel vor Augen werden wir die Units vorausschauend und stärker kennzahlenorien- tiert steuern. Mithilfe unserer Steuerungskennzahlen oder Key Performance Indicators (KPIs), die wir grundlegend überarbeitet haben, können wir wesentlich schneller auf »Exzellenz ist Teil unseres Selbstverständnisses. Den Kunden einen entscheidenden Mehrwert zu bieten, bleibt eine gemeinsame Aufgabe.« JAN RINNERT