Heraeus_GB15_Magazin_DE_RZ_29_04_lowRes - 2016 – DIE TRANSFORMATION GREIFT …

Herr Rinnert, Sie haben einen sehr umfangreichen Veränderungsprozess bei Heraeus angestoßen. Warum war das notwendig? JAN RINNERT: Ein wesentlicher Grund sind starke Veränderungen unserer Märkte und Kundenbedürfnisse. Unsere Wettbewerber gewinnen Marktanteile mit Produkten, die im Niedrigpreisseg- ment angesiedelt sind. Besonders spürbar wird das überall, wo zum Beispiel Edelmetalle aus Kostengründen substituiert werden, wie z.B in der Elektronikindustrie. Außerdem verän- dern sich die Technologien in unseren Märkten in sehr großem Tempo: So verliert beispielsweise das traditionelle Festplatten- geschäft weiter Anteile gegenüber Halbleiterspeichern, oder Technologien wie OLED (Organische Leuchtdiode) setzen sich nicht so schnell durch, weil große Marktteilnehmer andere strategische Entscheidungen treffen. Die beschleunigte Ent- wicklung und der stärker globalisierte Wettbewerb führen auch zu einem höheren Innovationsdruck, in immer kürzeren Zyklen neue Produkte in den Markt zu bringen. Gleichzeitig müssen wir mehr als bislang Service- und Systemanforderungen unserer Kunden erfüllen und das bei gleichzeitigem Kostendruck. Welche Maßnahmen haben Sie aus dieser Entwicklung abgeleitet? JAN RINNERT: Wir haben über das Gesamtunternehmen hinweg mehrere Handlungsfelder identifiziert. Seit Herbst 2014 haben wir uns intensiv mit einer marktgerechten und kundennahen Ausrichtung unserer Geschäftseinheiten beschäftigt, was uns in der Umsetzung zügig und gut gelungen ist. So haben sich zu Beginn des Jahres 2015 neue Führungsstrukturen mit elf globalen Business Units im Unternehmen etabliert. Diese Einheiten bündeln nun in elf marktorientierten Bereichen unsere vorher 35 strategischen Geschäftsfelder. Wir haben die Führungsstrukturen verschlankt und zwei Management-Ebenen herausgenommen. Damit konnten wir eine funktionale Struktur mit kurzen Wegen etablieren, die schnelles unternehmerisches Handeln erlaubt. Die neuen Global Business Units (GBU) sind nun seit über einem Jahr in dieser Form auf ihren Märkten aktiv und wir stellen überwiegend gute operative Fortschritte fest. Ein zweiter wichtiger Bereich waren unsere Maßnahmen zur Verbesserung unserer operativen Exzellenz, insbesondere weil die Effizienz in der Produktion und in den produktionsnahen Bereichen nicht ausreichend ist. Ab dem zweiten Quartal 2015 haben wir daher die Exzellenz-Initiativen gestartet, die uns in allen Ebenen auf Weltklasseniveau bringen soll. Im Laufe der Reorganisation haben wir aber feststellen müssen, dass bei einigen der alten Geschäftseinheiten stärkere Defizite in den Arbeitsabläufen bestehen als bisher angenommen und weitere Optimierungsmaßnahmen erforderlich sind. Wir haben diese dann gebündelt und in dem Heraeus FIT-Programm zusammengefasst. Die konsequente Umsetzung dieses Pro- gramms hat maßgebliche Wirkung auf die Stabilisierung und Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit einiger Geschäfte besonders an unseren deutschen Standorten. Darüber hinaus haben wir weiter intensiv an unseren Prozessen und Systemen gearbeitet: Im Rahmen des im Jahr 2012 gestar- teten Programms „Magellan“ haben wir in weiten Teilen unseres Konzerns einheitliche Prozesse auf Basis eines integrierten SAP- System eingeführt. So identifizieren wir schlichtweg schneller, wo unsere Geschäfte gut laufen und wo nicht. Auch wenn sol- che Projekte nie reibungslos ablaufen und erhebliche Anstren- gungen seitens der gesamten Belegschaft erfordern, verlief die Umstellung erstaunlich schnell. Weltweit arbeiten nun bereits ca. 50% als SAP-Anwender auf einheitlichen Systemen. Wie konnten sich in diesem Umfeld die Geschäfte und Ergebnisse entwickeln? JAN RINNERT: Wir haben zwar ein starkes Unternehmensfundament, aber es war letztes Jahr sehr wichtig, unsere Hausaufgaben »2016 WIRD DAS JAHR, IN DEM DIE TRANSFORMATION GREIFT…« Interview mit JAN RINNERT, Vorsitzender der Heraeus Holding Geschäftsführung zu den unternehmensweiten Veränderungsprozessen.

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