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9HERAEUS | JAHRESBERICHT 2014 | INTERVIEW MIT JAN RINNERT wir uns immer noch selbst aus, weil wir unsere Potenziale nicht vollständig abrufen. Umso wichtiger sind die Initiativen, die wir mit voller Kraft vorangetrieben haben. Deshalb war 2014 auch, trotz der Seitwärtsbewegung, kein Jahr des Stillstands. Im Gegenteil: Wir haben gemeinsam sehr viel bewegt und verfügen über wesentlich bessere Vorausset- zungen für Wachstum als noch vor einem Jahr. Die Initiativen sind eng mit dem Begriff „Exzellenz“ verbunden. Was verstehen Sie darunter? JAN RINNERT: Wenn wir im globalen Wettbewerb bestehen wollen, müssen wir in den relevanten Handlungsfeldern des Konzerns exzellent sein. Grundlage dafür ist das Streben, kontinuierlich in allen Bereichen täglich besser zu werden. Dieses Denken ist noch nicht unternehmens- weit verankert. Da geht es um reibungslose Abläufe, schnelle Geschäftsprozesse, eine effiziente Arbeitsorganisation  – und natürlich auch eine leistungsstarke IT-Plattform. Nur so können wir im globalen Vergleich gut zusammenarbeiten, um dem Kunden auf Dauer einen entscheidenden Mehr- wert zu bieten. Entscheidend ist, dem Kunden zukünftig bestmöglichen Nutzen zu bringen. Und dann brauchen wir operative und funktionale Exzellenz, um uns auf dem Weg dorthin nicht zu verzetteln. Eine wichtige Exzellenzinitiative ist das Heraeus Produktions- system oder kurz HPS. Wie ist hier der Stand? JAN RINNERT: Über die Optimierung der Produktionsprozesse bei Heraeus sehen wir ergebnisseitig großes Verbesserungs- potenzial. Das HPS zahlt in vollem Umfang auf das Thema Operational Excellence entlang der Wertschöpfungskette ein. In der Vergangenheit haben sich in den einzelnen Ge- schäftsbereichen stark individualisierte Prozesse ausgeprägt, was die Steuerung und übergreifende Zusammenarbeit behinderte. Wir waren in vielen Bereichen nicht auf Augen- höhe mit zeitgemäßen Produktionsprozessen, industrie- übliche Standards wie Lean oder 5S waren nur zum Teil ausgerollt. Mit dem neuen Produktionssystem, das nun weltweit ausgerollt wird, schaffen wir nicht nur schlankere Strukturen, sondern standardisieren zugleich unsere Ferti- gung und steuern diese anhand einheitlicher, transparenter Kennzahlen. Dabei denken wir ebenfalls vom Kunden her – für ihn wollen wir schneller und einfacher zur Lösung kommen. Eine andere Exzellenzinitiative, die Optimierung der IT und Ihrer Geschäftsprozesse läuft ja schon seit 2012. Ist sie jetzt abgeschlossen? JAN RINNERT: Die gemeinsame IT-Plattform mussten wir als Erstes angehen und haben inzwischen große Schritte nach vorn gemacht – mit den Go-Lives in Hongkong, Singapur und Schanghai sind wir auf sehr gutem Weg, was die Harmo- nisierung unserer weltweiten Geschäftsprozesse angeht. Damit schaffen wir die Grundlage, um konzernweit schlag- kräftiger zu werden. Prozessoptimierung bleibt aber eine Daueraufgabe, denn unser Umfeld verändert sich ja ebenfalls weiter. Egal, welche Handlungsfelder wir betrachten: Wir dürfen Exzellenz nicht als temporäres Thema verstehen, das man abschließt, sondern als Teil unseres Selbstver- ständnisses. Was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besonders bewegt hat, war die Auflösung von zwei Geschäftsbereichen und deren Reorganisation zum Ende des Geschäftsjahres. Worin liegt der Vorteil gegenüber der alten Organisation? JAN RINNERT: Wir haben festgestellt, dass vor allem die zwei großen Geschäftsbereiche Heraeus Precious Metals und Heraeus Materials Technology nicht mehr so aufgestellt waren, dass sie adäquat auf Marktanforderungen reagieren konnten. Daher haben wir die neuen Global Business Units so geformt, dass sie sehr marktnah ihre Kunden aus einer Hand bedienen können, und das, wie der Name schon sagt, weltweit. Ein Beispiel: Heraeus Metal Management bietet

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